Vincent Bia : « Nous voulons continuer de développer Bia comme une société de services pour les matériels en Europe et en Afrique »

Le groupe Bia, société familiale, est distributeur de matériels de chantier et de mines dans le Benelux et une part importante de l’Afrique. Avec des effectifs de 1000 personnes, son chiffre d’affaires est un peu supérieur à 350 millions d’euros (hors participations), dont 65% proviennent de ses activités dans 20 pays d’Afrique de l’Ouest et Centrale, auxquels s’ajoutent l’Algérie et Madagascar. La première marque du groupe est Komatsu (65% de ses activités), suivie par Sandvik (exclusivement en Afrique), Cummins, moteurs et groupes électrogènes (Afrique), Metso (Europe), Bomag (Afrique), Terex Cranes & Port Solution (Afrique), Hatz (Europe), etc. Les matériels de « travaux publics » et de « mining » sont de niveau égal dans les ventes du groupe, les matériels de mines et de carrières l’emportant largement en Afrique. Vincent Bia, président-directeur général du groupe Bia, explique la stratégie de sa société et en dresse les perspectives de développement.

Le Blog d’Intermat : Quelle est l’organisation de votre groupe et votre position en Europe ?
Vincent Bia : A notre siège en Belgique, s’ajoutent une filiale au Pays-Bas, un concessionnaire au Luxembourg, ainsi qu’un réseau de plus de 15 Utility Partners au Benelux pour la gamme légère. Notre position est plus forte en Belgique qu’aux Pays-Bas. Nous nous battons pour être en troisième place, après Caterpillar et Volvo, au même niveau qu’Hitachi, très bien placé dans les pelles hydrauliques, mais dont la gamme est moins étendue que celle de Komatsu.

L.B.I : Comment couvrez-vous le territoire africain ?
V.B. : L’Afrique mobilise 800 de nos 1000 employés. Nous y avons installé 4 « hubs », au Sénégal, au Burkina Faso, en Zambie, et à l’Ile Maurice, chacun sous la responsabilité d’un « hub manager ». Chargé de faire respecter la stratégie globale du groupe, pour les matériels de construction comme pour les machines minières, nous lui avons transféré énormément de responsabilités, pour plusieurs pays, chacun doté d’un responsable local, qui gère sur place l’organisation standard de Bia : bureaux, atelier, département du personnel, département financier, etc. Cette organisation nous permet de satisfaire les besoins de nos clients, de plus en plus complexes et demandant toujours plus de proximité. Notre personnel compte une quarantaine de nationalités, des gens de terrain !
Le ralentissement du secteur minier nous a incité à envisager une diversification, de secteurs et de marques. Nous avons acquis la représentation en Afrique des grues mobiles, et des matériels de manutention industrielle et portuaire de Terex. Et il y a trois ans, nous avons démarré notre activité Transport sous le nom d’Africatrucks en prenant la carte des camions Foton – un important constructeur chinois qui a un accord avec Daimler. Nous avons l’ambition de mener cette division à un niveau important et elle nous permet, dans un Monde qui bouge, de comprendre avec qui il va falloir traiter à l’avenir.

L.B.I : Quelle sont vos positions sur ces marchés ?
V.B. : Notre division « travaux publics » connait un gros succès, avec Komatsu, mais aussi avec Sandvik et Bomag, qui se complètent pour le terrassement, la carrière et la route, trois gammes de produits phares qui nous permettent d’entrer chez les entrepreneurs avec une offre complète. Volvo est très présent en construction. En « mining » nous sommes le challenger de Caterpillar, présent depuis très longtemps en Afrique. Mais nous pouvons dire que nous sommes clairement numéro 1 au Burkina Faso, et au Sénégal. Notre position se renforce année après année sur l’ensemble de nos marchés.

L.B.I. : Quelle est votre stratégie pour les services ?
V.B. : Depuis de nombreuses années, le développement des services fait partie des trois axes stratégiques de Bia, avec le développement commercial et l’amélioration de la chaîne d’approvisionnement des pièces. Nous nous dotons des moyens pour accompagner ces trois priorités. L’amélioration de notre système d’approvisionnement, pour acheminer les pièces au bon endroit et au bon moment est un élément de différenciation par rapport à la concurrence, sur lequel nous concentrerons beaucoup d’efforts dans les trois prochaines années.

L.B.I. : Quelle organisation avez-vous mise en place pour ces pièces ?
V.B. : Nous avons un stock pour la Belgique, un stock pour les Pays-Bas, et un gros stock de transit, en Belgique, près de l’Aéroport de Bruxelles, pour nos marchés africains.

L.B.I. : Vous n’avez pas de stock central en Afrique ?
V.B. : Non, un stock central en Afrique n’est pas envisageable pour des raisons des distances et des conditions de transport. En revanche, chaque pays est doté d’un stock local adapté aux besoins et dont certains peuvent également alimenter la sous-région. Par exemple le Sénégal peut servir la Mauritanie, le Burkina Faso, éventuellement le Niger.

L.B.I. : Vous avez des organisations intégrées chez vos clients ?
V.B. : Nous développons ce savoir-faire. Chez certains d’entre eux, nous avons nos équipes, notre stock de pièces, nos outillages, notre centre de formation, notre système de gestion, etc. Notre plus gros contrat occupe 120 personnes depuis plus de 6 ans.

L.B.I. : Il y a une demande croissante de contrats de service ?
V.B. : Il y a une vingtaine d’années nous avons proposé en Belgique un contrat de service avec garantie de disponibilité des matériels et coût maximum d’utilisation. Nous y avons gagné une certaine notoriété et une expertise que nous avons exportée en Afrique. Mais ce n’est pas tout à fait la même chose de gérer 4 ou 5 machines en Europe et 25, 35 ou 45 machines en Afrique. Nous souhaitons satisfaire les besoins de nos clients au plus près avec des contrats réalistes qui permettent aux deux partenaires de se retrouver. C’est une démarche qui est appréciée à l’heure où les entrepreneurs raisonnent de plus en plus en TCO (*). C’est dans ce cadre que nous avons développé une expertise pour accompagner nos clients et trouver les structures de financement qui leur sont adaptées.

L.B.I. : Vous travaillez avec Komatsu Finance ?
V.B. : En Europe un peu. En Afrique nous avons beaucoup de partenaires financiers. Notre expertise dans le service intéresse les financiers. Ils veulent être assurés que le matériel qu’ils financent sera utilisé correctement, et entretenu de manière professionnelle, préventive, que sa durée de vie ne sera pas mise en péril, comme on pourrait l’imaginer dans certains territoires. Il est important que le matériel travaille et soit rentable pour le client, et donc n’affecte pas sa capacité à rembourser ses prêts.

L.B.I : Quel rôle joue le suivi à distance des machines dans cette logique ?
V.B. : Komatsu est très avancé dans ce domaine avec son système Komtrax. Les informations communiquées par la machine sur son fonctionnement via satellite sont importantes pour la politique d’entretien par le distributeur mais aussi pour son propriétaire. Nous sommes en train de le mettre en œuvre dans trois pays africains et nous adresserons très rapidement des rapports hebdomadaires à nos clients sur le fonctionnement de leurs machines.
En attendant les machines intelligentes de Komatsu « Smart Construction », qui peuvent accroître la productivité des engins de 30 à 40% ! Nous en avons vendu 45 au Benelux et nous avons suffisamment de recul pour les proposer un jour en Afrique.

L.B.I. : Quelle est la conjoncture dans vos marchés ?
V.B. : Nos marchés européens ne sont pas mauvais, mais ne connaîtrons plus les progressions qu’on a connues dans les années 2000. Il va falloir s’adapter à cette nouvelle normalité. Aussi, pour continuer à croître dans cet environnement, les distributeurs comme nous devront être de plus en plus efficaces, faire preuve d’initiative et d’innovation. En Afrique, les marchés pour les machines de construction demeurent très petits. Quand on compare l’équipement par habitant à celui d’autres continents, on se dit que cela ne peut qu’augmenter à l’avenir.

L.B.I : Bia dans dix ans ?
V.B. : Nous demeurerons dans la distribution. Nous espérons nous développer en restant concentrés sur les domaines où nous sommes actifs, (TP, minier, transport, manutention et énergie), dans les pays où nous sommes, et avec les partenaires que nous avons. Nous n’avons ni besoin ni envie d’aller chercher des choses différentes. Nous avons des potentiels importants, par exemple avec Sandvik en Afrique. Mais outre ceux des ventes nous sommes très attentifs à nos chiffres relatifs aux services. Et nous avons investi pour les développer, par exemple dans un ERP pour améliorer la gestion de nos contrats. Nous voulons continuer de faire croître Bia comme une société de services avec une logistique extrêmement efficace.
* TCO : Total Cost of Ownership (coût total de possession) ; c’est un bilan chiffré de tous les coûts associés à un bien, depuis son acquisition jusqu’à sa fin de vie.

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