Jean-Claude Fayat : « Nous allons vers des plateformes communes pour nos matériels de construction routière »

Fayat, se développe sur deux fronts, celui des entreprises de BTP, et les matériels de chantier. La construction est l’activité historique de Fayat, la seconde a commencé avec l’acquisition du Français Ermont, suivie de l’Italien Marini, puis de l’Allemand Bomag. Fayat voit dans les matériels une activité qui offre des marges supérieures à celles de la construction, et le moyen de se développer à l’international (*). Le groupe a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires de 3,5 milliards d’euros, dont 1,1 milliards dans les matériels, et emploie 19 000 personnes. Doté de fonds propres importants, il acquiert périodiquement des entreprises pour compléter ses activités. Entreprises de travaux d’un côté, constructeurs de matériels de chantier de l’autre. La dernière acquisition est Dynapac (CA : 330 millions d’euros), constructeur de compacteurs et de finisseurs – dont le rachat est encore soumis à l’approbation des autorités de la concurrence. Quelle est la conjoncture de Fayat ? Quelle pourrait être la stratégie à développer après le rachat de Dynapac ? Jean-Claude Fayat, président du groupe Fayat, explique.

Le Blog d’Intermat : Quelle est la conjoncture de vos activités construction ?

Jean-Claude Fayat : On observe une nette reprise dans le bâtiment depuis plusieurs mois, mais sans que les prix s’améliorent. Cette reprise générale dépend des spécialités. Par exemple, dans la construction métallique l’activité est seulement un peu moins mauvaise. La tendance n’est pas aussi marquée dans les travaux publics que dans le bâtiment. Toutefois on sent que les marchés des travaux publics vont monter. Mais ils dépendent par définition fortement de la commande publique, et la commande locale demeure difficile. Quant aux chantiers du Grand Paris, ils font monter les carnets de commande. Pour notre part nous avons 3 chantiers autour de la ligne 14, pour un montant de l’ordre de 800 millions d’euros, mais ce n’est pas pour tout de suite.

L.B.I. : Quelle est la part de l’exportation dans les activités de construction de votre groupe ?

J.-C.F. : Elle représente 200 millions d’euros sur 2 milliards. Cela peut paraître peu, mais la partie qui exporte, dans notre groupe, ce sont les travaux publics, principalement en Afrique. Il faut donc comparer le chiffre de l’exportation à leur chiffre d’affaires, qui est de 900 millions d’euros.

L.B.I. : Comment se sont comportés vos marchés pour les matériels de chantier ?

J.-C.F. : L’exportation représente 90% de nos activités dans cette spécialité. La tendance est à la hausse, mais les marchés demeurent hétérogènes. L’Europe, qui représente près de la moitié de nos ventes de matériels routiers, est plutôt haussière. L’Asie également. Nous sommes implantés en Asie, qui représente 15% de nos activités matériels. Nous voudrions porter ce chiffre à 25% de nos activités, notamment grâce au marché chinois. En revanche, en Inde, nous ne sommes pas en situation de réussite. Mais c’est un marché à suivre. Les Etats-Unis, que l’on voyait baisser, ont été stagnants. L’Afrique et le Moyen-Orient sont plutôt à la baisse.  L’Amérique du Sud demeure compliquée, avec des pays qui marchent, la Colombie, le Chili, le Pérou, l’Argentine. Mais le poids lourd, le Brésil, continue d’être déprimé, comme depuis quatre ans.
L.B.I. : Pourquoi avez racheté Dynapac à Atlas Copco ?

J.-C.F. : Nous ne sommes pas encore propriétaire. C’est pour partie un complément de gamme, et pour nous, la possibilité d’avoir deux marques sur le marché des matériels routiers, Bomag et Dynapac, assez complémentaires sur le plan géographique. Au moment opportun il faudra faire comprendre au client que nous conservons les spécificités des deux marques. Les réseaux vont demeurer séparés. Mais nous allons avoir à redynamiser le commercial. Je pense que Dynapac est une grande marque, connue, mais qui a un perdu de son « focus » pour des raisons de synergie qui étaient loin d’être évidentes. Et cette acquisition pourrait nous permettre d’envisager une politique de plateformes communes.

 L.B.I. : A l’image de ce que fait l’industrie automobile ?

J.-C.F. : Personne ne pense, quand il achète une Audi qu’il achète une Volkswagen mais il y a des composants communs, qui ont des effets de série, et engendrent donc des économies, d’achat, et de recherche et développement. Il y a des composants « transparents » pour le client et que nous pouvons utiliser sur les matériels d’une marque et de l’autre, par exemple les moteurs, ou encore les billes des compacteurs, la tuyauterie hydraulique. En revanche, il ne faudrait pas avoir la même technologie de vibration chez Dynapac et chez Bomag. Comment rationaliser au moyen de plateformes communes et garder des éléments de différenciation, c’est l’analyse que nous allons devoir faire pour construire un modèle industriel.

L.B.I. : Vous avez, pour Bomag, une politique d’offre à trois niveaux. Allez-vous appliquer cette stratégie chez Dynapac ?

J.-C.F. : On a besoin des trois niveaux : « premium », « value » et « essentiel » selon les marchés auxquels on s’adresse. Il faut que les deux marques soient à même de proposer les trois. A présent Bomag est plus fort en « premium » qu’en « essentiel ». Dynapac est plutôt meilleur sur l’« essentiel » et le « value ». Nous devons travailler sur ce point si l’on veut être un constructeur mondial.

L.B.I. : Auriez-vous été intéressé par le rachat de Wirtgen pour acquérir sa gamme de fraiseuses routières ?

J.C.-F. : Non. Nous investissons depuis plusieurs années sur les fraiseuses. C’est difficile parce qu’il y a un leader devant nous qui a des années d’avance et qui est bien implanté sur le marché, mais je pense qu’il y a la place pour deux ou trois acteurs. Nous voulons être un vrai numéro deux. Je pense que les clients en ont besoin.

L.B.I. : Les entreprises, clientes des constructeurs de matériels, raisonnent de plus en plus en TCO (**), concept qui peut impliquer la location opérationnelle avec « full service ». Réfléchissez-vous à ce type d’offres ?

J.-C.F. : Nous savons dire au client de raisonner en TCO, en leur présentant nos matériels, et leur qualité, selon ce critère. Va-t-on basculer vers davantage de location ? Ce serait plutôt le rôle des grandes sociétés de location que le nôtre de satisfaire ce besoin. Le « full service » c’est notre métier, pas le financement. Nous sommes trop petit pour avoir une captive financière. Si le marché le demande, on montera des partenariats avec des spécialistes.
L.B.I. : Fayat a soixante ans. Quelle sera votre groupe dans vingt ans ?

J.-C.F. : J’aurais été incapable de prévoir, il y a vingt ans ce que Fayat serait aujourd’hui. Ce que je peux dire c’est ce que je veux préserver. Fayat doit rester une entreprise patrimoniale, avec les avantages et les inconvénients, les premiers l’emportant sur les seconds. Nous sommes de vrais entrepreneurs avec une vraie volonté de développement interne et externe, préservant une vraie autonomie pour nos centres de profit. Si nous gardons ces deux racines, nous allons continuer de grandir.

(*) voir « Fayat prêt à des rachats pour accroître son activité matériels de chantier », le Blog d’Intermat, janvier 2015).

(**) Total cost of ownership (coût global de possession)

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